Het Talent: Altijd nieuwsgierig naar hoe het beter kan

Op Basisschool Het Talent in Lent werken leraren intensief samen in het vormgeven van het onderwijs. Het Talent bestaat uit zes kleine scholen, met elk een eigen lerarenteam. We beschrijven hun werkwijze, typeren de leiderschapspraktijk van de school, gaan in op de bouwstenen voor gespreid leiderschap die zij recht doen én de schaduwzijdes van hun werkwijze.

De werkwijze: als team verantwoordelijk voor
het onderwijs

Het Talent bestaat uit zes zogenaamde units met elk een kleur. Een unit is in feite een op zichzelf staande kleine basisschool met tussen de 110 en 120 kinderen in de leeftijd van 4 t/m 12 jaar. Vijf units zijn ‘regulier’, één is specifiek gericht op hoogbegaafde kinderen. De units hebben een eigen team van leraren en minimaal één unit-regisseur. De unit-regisseur beschikt over bijzondere bekwaamheden, bijvoorbeeld door een lange werkervaring of het volgen van een (master)opleiding. Hij of zij geeft ook les. Het lerarenteam van iedere unit is gezamenlijk verantwoordelijk voor het vormgeven, verzorgen en evalueren van het onderwijs. Carla van den Bosch is directeur van de school en eindverantwoordelijk voor het geheel. Verder werkt Ceciel Fransen als pedagoog op Het Talent.

Een belangrijk kenmerk van de onderwijspraktijk op Het Talent is dat de kinderen in een grote, open ruimte onderwijs volgen met kinderen van verschillende leeftijden, vergelijkbaar met het Vathorst College. In de leerruimtes is er ook plek om je af te zonderen, bijvoorbeeld in een stilteruimte. Kinderen zijn binnen hun unit onderdeel van een kleinere mentorgroep. Er zijn mentorgroepen voor kinderen van 4 t/m 8 en voor kinderen van 9 t/m 12 jaar.

De leiderschapspraktijken op Het Talent

Afhankelijk van de schaal waarop je kijkt, kun je het leiderschap bij Het Talent verschillend typeren. Kijkend naar de school als geheel, heeft Het Talent kenmerken van een leiderschapspraktijk waarin de schoolleider een hoeder is van gespreid leiderschap. In deze praktijk nemen leraren ook initiatieven, maar heeft het formele leiderschap de overhand. Carla is directeur en formeel eindverantwoordelijk voor het reilen en zeilen en de resultaten van de organisatie. Carla heeft bovendien veel kenmerken van een transformationeel leider: zij moedigt initiatief van iedereen aan, spreekt een uitermate groot vertrouwen uit in de professionaliteit van haar collega’s en stimuleert professionele ontwikkeling. Deze stijl lijkt een voorwaarde voor de professionaliteit en het initiatief van de leraren.

Toch zijn er veel meer signalen die wijzen op een leiderschapspraktijk met tijdelijke rollen en functies, waar gespreid leiderschap de overhand heeft ten opzichte van formeel leiderschap. Zo relativeert Carla expliciet haar eigen rol, bijvoorbeeld door openlijk haar twijfels uit te spreken of zij altijd degene is die het beste ‘overzicht’ kan bewaren. Bovendien is Het Talent
een zeer platte organisatie: de units zijn zelfsturende teams met volledige verantwoordelijkheid voor het onderwijs dat zij verzorgen. Binnen de units is de rol van unit-regisseur niet slechts voor een enkeling weggelegd, maar kan iedereen die over de benodigde expertise beschikt deze rol verwerven.

Tot slot heeft Het Talent ook een aantal kenmerken van gespreid leiderschap vanuit gedeelde opvattingen en waarden. Het is opvallend hoezeer de collega’s een gedeeld referentiekader hebben over hoe zij het onderwijs willen vormgeven. Hierbij zijn zelfgestuurd leren, ‘levensecht leren’ (bijvoorbeeld rondom specifieke historische gebeurtenissen of thema’s) en autonomie van de kinderen centrale uitgangspunten, waarover de collega’s nadrukkelijk het gesprek voeren. Meer nog dan de formele functies en rollen, lijken dit de belangrijke sturingselementen te zijn.

Welke ontwerpprincipes brengt Het Talent in de praktijk?

Als we kijken naar de acht ontwerpprincipes voor gespreid leiderschap die we beschrijven in hoofdstuk 8 van ons boek, valt op dat de collega’s bij Het Talent in het bijzonder de volgende drie principes in de praktijk brengen:

Macht bespreekbaar maken

Het gebeurt niet vaak op een school (of überhaupt in een organisatie) dat de hoogste leidinggevende expliciet haar twijfels uitspreekt over haar eigen rol. Integendeel: op veel plekken doen schoolleiders juist hun best om het belang van hun functie te benadrukken. Dat Carla vraagtekens zet bij haar functie betekent niet dat zij haar werk niet serieus neemt
of er de waarde niet van inziet. Zij vraagt zich wel openlijk af of zij altijd degene moet zijn die deze functie en bijbehorende taken het beste kan uitvoeren. Carla zegt hierbij: ‘Ik leer veel van het oppakken van taken en gun graag anderen ook deze ervaringen’. Ook de macht van de unit-regisseur wordt constructief ter discussie gesteld. Sommige collega’s vragen zich af of niet te snel naar de unit-regisseur wordt gekeken als zich een lastig vraagstuk voordoet. Andersom is er ook twijfel: trekken sommige unit-regisseurs te snel verantwoordelijkheden naar zich toe, waardoor anderen minder ruimte hebben om invloed uit te oefenen?

Investeren in kennis en bekwaamheden van de groepsleden

Binnen Het Talent is veel ruimte voor professionele ontwikkeling. Wanneer leraren cursussen, een opleiding of andersoortige professionalisering willen volgen, is dat altijd mogelijk. Leraren waarderen dit enorm en maken er veelvuldig gebruik van. Dit is ook de reden dat op sommige units meerdere collega’s de rol van unit-regisseur vervullen (in één unit maar liefst drie!). Naast deze formele, externe vormen van professionalisering, organiseert Het Talent zelf ook diverse leerzame activiteiten. Zo is er ieder jaar een studietweedaagse rondom relevante thema’s, doen de leraren mee aan allerlei ontwikkelgroepen. Onlangs hebben alle leraren binnen een NRO-project geleerd om praktijkonderzoek te doen en momenteel doet er een groep leraren onderzoek naar de organisatieontwikkeling van Het Talent. Deze nadruk op leren en ontwikkelen zorgt voor een grote diversiteit aan kennis en bekwaamheid.

Stimuleren van ontmoeting en samenwerking

Op Het Talent is samenwerking onderdeel van het primaire proces. Waar samenwerking in de meeste scholen vooral buiten de klas plaatsvindt in bijvoorbeeld werkgroepen, ontmoeten leraren elkaar op Het Talent iedere dag in de uitvoering van hun werk. Dit zorgt voor verbinding, het beter leren kennen van elkaars talenten en het vinden van gezamenlijke vraagstukken. Ook buiten de leerruimtes werken de collega’s samen in werk- en ontwikkelgroepen. Doordat zij elkaar al goed kennen vanuit het primaire proces, verloopt het werk in de werkgroepen soepel.

De schaduwzijdes van de werkwijze van Het Talent

De belangrijkst valkuil is dat er informeel toch een hiërarchie ontstaat. Met name oudgediende leraren en unit-regisseurs hebben - gewild of ongewild - soms een hoger aanzien en daardoor informeel meer macht dan anderen. Een leraar vraagt zich bijvoorbeeld af: ‘Kijken we niet te snel naar het bekende groepje oudgedienden als er een vernieuwing voorbijkomt?’. Dit bleek ook uit onderzoek van Karin Derksen, mensen in teams hebben een sterke neiging om iemand de leidende rol toe te schuiven. Het is een hardnekkige valkuil, die we ook terugzien op Het Talent. De open dialoog hierover is de eerste voorwaarde om het probleem te tackelen.

Een andere schaduwzijde is dat collega’s zich overvraagd voelen. Sommige leraren vragen zich af of (meer) gespreid leiderschap binnen de school betekent dat zij allerlei taken moeten oppakken waar zij geen bekwaamheid of tijd voor hebben. Ook op het Vathorst College zagen we al dat werkdruk een urgent probleem is. Ook hier is het van belang om openlijk ambities, mogelijkheden en wensen naar elkaar uit te spreken.