Q42: Goed werk zonder vaste functies, KPI's en teamleiders

In het kader van ons project 'Goed werk zonder baas' gingen we bij internetbedrijf Q42 langs. Hier werken 55 zelfverklaarde nerds aan innovatieve softwareproducten. In 2013 won het bedrijf een prijs als great place to work. Bij Q42 zijn geen vaste functieomschrijvingen, rollen of verantwoordelijkheden. Een hekel hebben de nerds aan KPI's (Kritische Prestatie Indicatoren) waar veel grote concurrenten hun prestaties aan aflezen. Hoe doen zij het dan wel? En wat kunnen we van deze nerds leren als het gaat om het creëeren van gespreid leiderschap voor innovatie? Een gesprek met nerds Taco Ekkel en Stef Brooijmans.

Glijbanen, schommels en handige koffiemachines

Bij binnenkomst op het kantoor van Q42 aan de Oostelijke Handelskade in Amsterdam valt direct op dat het hier anders is. In de hoek van het kantoor zien we een glijbaan. Middenin hangt een schommel. Op een werkbank in een andere hoek ontwaren we een 3D printer, waar iemand onlangs nog aan heeft gesleuteld. Onder de glijbaan vertelt Taco over de w00tcamp die hij en zijn collega's afgelopen weekend hebben meegemaakt. Een keer per jaar werken alle 55 Q'ers twee dagen en een nacht door aan nieuwe projecten. Niet per se om ze te vermarkten, maar gewoon omdat de ideeën de moeite waard zijn om uit te werken. In de maanden voorafgaand aan de w00tcamp bedenken Q'ers een nieuw product waar ze aan willen werken. Dit pitchen ze aan de andere collega's en zij beoordelen het op originaliteit en haalbaarheid. Bij goedkeuring stel je een team samen om jouw product tijdens de w00tcamp te realiseren. De laatste w00tcamp leverde onder andere een hockeybal op die de slagkracht en bewegingssnelheid van hockeyers meet.

glijbaanq42.jpg

Q42 werkt voor grote klanten zoals het Rijksmuseum en de Staatsloterij. Ook helpen ze startende ondernemers om ideeën werkelijkheid te maken. Dat doen ze door een week lang met die ondernemer op te trekken in een zogenaamde jumpstart. Dat zijn hele intensieve weken waarin de Q'ers met de ondernemer toewerken naar een prototype van hun product. Onlangs heeft Taco bijvoorbeeld met een paar jonge ondernemers een week gewerkt aan een koffiemachine die direct in verbinding staat met de website van een koffiebonenleverancier. Precies op het juiste moment, wanneer jouw bonen bijna op zijn, geeft de machine een signaal aan de leverancier. Die start dan met het branden van jouw bonen en krijg je - zonder dat je er zelf over na hoeft te denken - vers gebrande koffiebonen thuisbezorgd.

Hoe organiseert Q42 het werk?

Bij Q42 wordt alles in het werk gesteld zodat de nerds zich volledig op hun werk kunnen richten. Stef, oprichter van het bedrijf, ziet zichzelf als dienend leider: "De engineers staan op het podium. Ik vul mijn rol zo in dat de engineers de held kunnen zijn. De omgeving moet zo zijn dat zij zich volledig kunnen richten op hun werk, zonder bureaucratische ellende".

Maar wat als een nerd zich nu toch geroepen voelt om verder te kijken dan zijn eigen engineerwerk, en hij zich bijvoorbeeld wil bemoeien met de richting van het bedrijf? Ook daar is ruimte voor. Een klein groepje van ongeveer acht collega's heeft affiniteit met het reilen en zeilen van de organisatie. Zij zorgen bijvoorbeeld voor een goed uitziend kantoor en houden de omzetcijfers in de gaten. Stef benadrukt dat dit daarmee geen salesteam geworden is. Het wordt niet in een functie beschreven dat zij die taak op zich nemen. Het gaat er eerder om dat degene die affiniteit heeft met een bepaalde taak, de ruimte heeft om daar invloed op uit te oefenen.

Goed, Q42 heeft dus geen vast omschreven functies en rollen, geen KPI's om af te meten hoe ze het doen en geen teamleiders. Hoe zorgen zij er dan toch voor dat ze op hoog niveau goed werk afleveren? Een aantal condities in de organisatie lijkt er voor te zorgen dat zij op deze manier kunnen werken.

1. Gedeelde opvatting over 'goed werk'

Wat ten eerste opvalt, is dat Taco en Stef een heel duidelijk beeld hebben van wat goed en interessant werk is, en wat niet. Ze hebben niet zoveel met standaard programmeerwerk. Taco: "Klanten komen ook niet zo vaak naar ons toe als hun plan al helemaal af is en ze alleen een bedrijf nodig hebben om dat uit te voeren". In plaats daarvan vinden de Q'ers het leuk om complexe en creatieve klussen te doen, waar de software nog voor moet worden ontwikkeld. Stef: "Het wordt voor Q'ers pas interessant als het moeilijk en complex wordt".

2. Sociaal begaafde experts

Gespreid leiderschap veronderstelt dat je invloed uitoefent op basis van expertise. Dan is het wel noodzakelijk om die expertise, en een diversiteit aan expertise in huis te hebben. Q42 lijkt zich daar terdege van bewust. Er werken hoogwaardige engineers met enorm veel expertise. Daar is veel waardering voor en daar worden nieuwe collega's ook op geselecteerd. Tegelijkertijd klopt de term nerds niet helemaal. Taco: "We zijn nerds omdat we aangaan op gave technologie en gadgets enzo, maar nerds zijn vaak ook sociaal onhandig. Dat zijn wij niet. We letten er ook heel erg op of iemand fijn communiceert".

3. Veel aandacht voor affiniteit en belangstelling

Niet alleen expertise is een centraal antecedent van gespreid leiderschap, ook op basis van affiniteit met een bepaald thema kun je invloed uitoefenen en initiatief nemen. De eerste vraag die Q'ers zichzelf stellen als er een klantvraag binnenkomt is dan ook: "wie gaat hier op aan?". Daarbij hebben de Q'ers dus de meeste affiniteit met de meer complexe en creatieve processen, en minder met het standaard programmeerwerk. In de online chatroom houden de Q'ers elkaar op de hoogte van nieuwe projecten en zoeken naar collega's die zin hebben om het project te doen. Als niemand aangaat op een nieuw project, doen we het niet. Bovendien wordt er bij Q42 op donderdag bewust zogenaamde passietijd ingepland, waarin de Q'ers alleen datgene doen waar ze passie voor hebben.

4. Sterke sociale verbondenheid

De nerds bij Q42 hebben veel aandacht voor elkaar, en kennen elkaars expertise en belangstelling goed. Er zijn ook allerlei middelen om die verbondenheid te stimuleren. De eerder genoemde w00tcamp vervult die functie bijvoorbeeld. En natuurlijk is er een chatroom waar de Q'ers actief gebruik van maken om over hun werk uit te wisselen. Taco vertelt dat sowieso heel veel gesprekken gaan over wat de ander bezighoudt en waar hij op aangaat. Daar wordt ook veel aandacht aan besteed bij de selectie van nieuwe medewerkers en natuurlijk kom je er achter door samen aan projecten te werken.

schommelenzitzakq42.jpg

Dark sides

De manier waarop Q42 het werk organiseert werpt zijn vruchten af. Er is veel waardering voor de vakmensen en zij krijgen de ruimte om zich volledig op hun werk te richten. Dit lijkt voor een belangrijk deel bij te dragen aan het succes van Q42 om innovatieve producten te realiseren en bovendien goed te verdienen. Maar zijn er ook lastigere kanten aan deze manier van werken?

Stef: "Een voorname dark side is dat je in deze organisatie achterover zou kunnen leunen. Ik wil mensen de vrijheid geven en niemand inperken. Tegelijkertijd wil je ook kunnen ingrijpen als het niet gaat, maar hoe doe je dat dan?". In onze ogen lijkt het probleem dat Stef opwerpt goed opgevangen te worden door de sterke sociale verbondenheid in de groep. Aangezien de Q'ers elkaar zo goed kennen, intensief samenwerken en zich opwerpen voor het gemeenschappelijke doel om mooie producten te ontwikkelen, hebben zij er weinig baat bij om collega's in de steek te laten en af te haken. Taco benoemt nog een andere dark side: "Dit werkt ook niet voor iedereen. Als je behoefte hebt aan een heldere rollenverdeling, een duidelijke structuur en iemand die je vertelt wat je moet doen, ga je hier niet blij worden". Dat werpt bij ons de vraag op of sommige personen gewoon meer geschikt zijn voor een omgeving met veel professionele ruimte of dat professionele ruimte mensen leert om makkelijk initiatief te nemen en verantwoordelijkheid te nemen?

Wat kunnen we leren van Q42?

Binnen Q42 zien we een vorm van gespreid leiderschap waarin de professional vooral veel ruimte heeft om in het primaire proces zijn werk naar eigen inzicht vorm te geven. De nerds zijn over het algemeen minder betrokken bij bredere organisatievraagtukken. Wat kunnen we leren van deze manier van werken?

Eerder schreven we dat Q42 geen KPI's heeft en deze ook niet wil. In die zin creëert Q42 meer vrijheidsgraden voor zichzelf, in vergelijking met bijvoorbeeld scholen of zorginstellingen. Dit maakt het wellicht makkelijker om het werk op deze manier vorm te geven. Tegelijkertijd kun je als schoolleider er voor waken dat de interne protocollen en regels tot een minimum beperkt blijven en in ieder geval niet leidend worden in het werk. In plaats daarvan kun je moeite doen om elkaar goed te leren kennen en je expertise te ontwikkelen en in te zetten. Inspiratie voor specifieke manier om dat te doen kun je halen uit de w00tcamp en de passietijd van Q42.

Belangrijker is het echter om ervoor te zorgen dat er een gunstig klimaat in de organisatie is voor uitwisseling en samenwerking. Nodig elkaar uit om samen projecten te doen. Nodig niet uit op functie, maar omdat je weet dat iemand jouw belangstelling deelt. Heb het met elkaar over wat je verstaat onder goed onderwijs. En besteed veel aandacht aan de ontwikkeling van je vakmanschap, bijvoorbeeld door nieuwe lesmethodes uit te proberen, andere scholen te bezoeken of door met elkaar te reflecteren op het werk.

Stefan van Langevelde